El caso MUNI (post-mortem): hechos y conjeturas (#JTBD?)

Este artículo los escribí con la colaboración de Federico, que es un gran analista de estrategia competitiva, tratando de entender dentro de lo posiblequé pasó con MUNI , aplicando para ello método, y finalmente respondiendo a algo que prometí en Twitter, que era que iba a escribir sobre el tema.

¿Por qué escribir sobre MUNI?

Los que me conocen, y siguen desde años, saben que creo que tenemos grandes falencias en las startups de Latam (que es donde conozco), principalmente por el enfoque de estas a copiar modelos, levantar plata y no tener estrategia. Este es el resultado de miles de interacciones desde 1998. Y como he vivido la burbuja “punto com” del 2000 y la crisis financiera y de iliquidez (transitoria) del 2008 y vengo anticipando lo que está ocurriendo desde hace tiempo (inflación, subida de tasas, iliquidez) me pareció que el caso MUNI era el ejemplo perfecto (en conjetura) de ser victima de todo lo irracional que vivimos:

• Startup que cierra despues de levantar mucha plata sin explicar mucho
• Una propuesta de valor de social commerce que parecería en conjetura poco viable por unit economics y benchmark internacional.
• El efecto de la “Rappi Mafia”, que parece podria terminar en muchos casos en “Rappi Desgracia”.

En este último punto aclaro para los que no sepan que lo de “Rappi Mafía” viene del por analogía a la “Paypal Mafia” y hace rato viene sonando, y lo de “Rappi Desgracia” no es por Rappi (que cuando pase esta crisis probablemente sea una de los grandes ganadores) sino por todos aquellos que quisieron replicar su forma de crecer levantando recursos y “quemando” mucho en expansión rápida y al tiempo probar rápidamente muchas hipótesis (algo muy riesgoso).

https://es.wikipedia.org/wiki/PayPal_Mafia

Hechos:

• Fundada por María Echeverri Gómez (parece ser la única founder, lo que suele ser raro en estos días) , una ex-Rappi y ex McKinsey, graduada en Stanford, en 2019.
• Incluída en la lista Forbes de Top 100 startups de Colombia por tres años seguidos (2020,2021,2022) (link)
• Sumaba 27M de USD en inversión, de los cuales 20M fueron en su Serie A anunciada en Junio 2022
• Invertida por: Lightspeed Ventures, Monashees en serie A; y ángeles como Simón Borrero, Fabián Gómez (Frubana), Felipe Villamarín (Rappi). En teoría VCs y ángeles serios (aclaro esto: me sorprende que estos inversores pusieran tanta plata y el proyecto cerrara tán rápido. ¿Que analizaron?¿Dónde estuvo la falla?
• Operaciones en Colombia, México y Brasil.

“El crecimiento de Muni es inevitable. El fantástico equipo liderado por María Echeverri, una de las fundadoras más impresionantes que he conocido, está aprovechando oportunidades en un segmento inexplorado. Con su experticia en operaciones no hay duda de que Muni es un éxito asegurado”, refirió Simón Borrero CEO de Rappi

Uso de recursos:

¿Para que se iban a usar los recursos de la última ronda? (según entrevista en Forbes)

• creación de nuevas líneas de servicio
• nuevas categorías y,
• la aceleración del desarrollo de una operación de clase mundial de un modelo sin inventario, único en su industria, a través del escalamiento de equipos de tecnología y operaciones.

¿Cuál era el negocio de MUNI?

• MUNI era una startup de comercio electrónico, en la categoría de “social commerce digital”.
• Similar a lo que hacían antes las empresas de “ventas por catálogo” (Avon, Novaventa), MUNI tenía vendedores registrados en su plataformas a los que llamaba “líderes” que cumplían un rol en la venta a sus cercanos o vecinos.
• Estos líderes tienen como recompensa una comisión por la venta (“se pueden ganar hasta 700,000 COP por mes” dijo en una entrevista).
• Los productos con los que comenzaron eran de “grocery” (incluyendo frutas, verduras)
• Apuntaba a consumidores estratos 2 a 4, que NO tienen hábitos de compra online, y menos en grocery.
• Aparentemente parte del modelo de negocio es conocido como group-buying (Maria, la founder, lo menciona en alguna entrevista) porque buscan agregar una demanda para luego negociar mejores precios con los suppliers.
• El modelo está MUY inspirado en un par de casos de China y Sudeste Asiático. El más parecido Shihuituan (incluso los llama líderes, también), invertido por Alibaba, que inició en 2018 y cerró en 2022:

How Does Shihuituan Work?, Shihuituan closed its business nationwide):

• Independent community group buying enterprises such as Shihuituan cannot afford excessive operating costs and too long investment cycles in the face of competition.
• received complaints from users in 2021, and the complaints mainly focused on the problem of refunds, product quality, order problems, false promotions, poor after-sales service, network fraud, etc.

Preguntas que nos hicimos:

¿Si son agregadores de demanda y supuestamente no tienen costo de inventario de los productos, en que se va la plata levantada de inversores?

¿Una Serie A de 20M hace 6–8 meses, no les debería dar un runway de al menos 12 meses más? ¿Cerraron todavía teniendo caja, para devolver algo a los inversionistas?

¿Cuánto entendieron a los “líderes” y al consumidor final, los actores clave de su modelo de negocio de la estrategia?

Impresiones:

En algunas entrevistas, la founder parece muy enfocada en resolver los problemas que impiden que el e-commerce llegue a estratos más bajos . En un momento plantea que ella ve tres problemas que el e-commerce enfrenta para “democratizarse”:

• Infraestructura operacional: costos de envíos en ciudades era de 7000 a 10000, esto según María era una barrera para el e-commerce.
• Problema de pagos: Las plataformas e-commerce requieren pagos con tarjetas de crédito o débito. Esto excluye a la mayoría.
• Desconfianza general en compras online, especialmente en personas que no tienen el hábito de comprar online.

Conjeturas:

1- Nunca hablaron lo suficienete y entendieron bien a sus “líderes”/consumidores, los actores clave en el modelo de negocio de su estrategia. Probablemente subestimaron su capacidad de convencer a estos actores de su propuesta de valor y sin ventas/demanda cualquier estrategia es insostenible! Y si lo hicieron seguramente fue con preguntas sesgadas. #JTBD

2- El modelo de negocio de la estrategia, a partir del punto anterior ser volvió inviable.

¿Por qué conjeturar es valido en este caso?

Tratamos de hablar con la founder, muy amablemente nos dijo que no podía en este momento (entendible) y recibí varios mensajes de supuestos ex empleados que contaban sus argumentos del fracaso (muy sustentados en problemas operativos muy complejos), pero por no dar autorización a publicarlos y no saber si era fiable o estaban sesgados (su tono también era fuerte) preferí no usarlo. Entonces solo contamos con la información disponible que es la que está mencionado en uno de los puntos anteriores. Y primero para ilustrar, va la definición de conjetura.

Conjetura: juicio u opinión formado a partir de indicios o datos incompletos o supuestos.

Lectura recomendada

La conjetura es la base del método científico según Popper (la más aceptada hoy). Para Popper, la empresa científica consiste en proponer conjeturas, sumamente falsables, seguidas de intentos deliberados de falsarlas. Una conjetura parte de datos incompletos como es este caso, y a la información que tenemos le sumo que la causa principal de fracasa de los startups es su falta de producto-market fit (#JTBD y estrategia finalmente desde la carencia).

Ya he escrito sobre este tema hace foco con los datos de CB Insights y se puede sumar a ello que los estudios del Tec de Monterrey y Rockstart llegan a las mismas conclusiones.

¿Por qué fracasan las startups? Pasado, presente y futuro.

Tomado de estudio de Rockstart

Como falta de product market-fit es esencialmente no haber logrado encontrar o crear un Job-to-be-Done (teoría que mejor explica el fenomeno propuesta por Clayton Christensen originalmente) es que me apoyo en la misma.

Teoría de Jobs-to-be-Done 101: la gente y empresas compran productos o servicios no por sus características técnicas o funcionalidades sino por el progreso que visualizan en su vida o empresa con ellos.

Por ello, considero que ahora todo aquel que pueda demostrar que las conjeturas son falsas, siendo la founder la más indicada, puede refutar las mismas sin problema.

Con relacion al punto 2, un VC al que respeto mucho, me envió por chat diciéndome básicamenteque los units economics de este modelo no dan y lo vivió en una de sus inversiones (agregando valor a esa conjetura). Adjunto el print y agradezco mucho su aporte a construir!

Extra:

Hace unos años me tocó trabajar como asesor de Wayra con una startup que buscaba llevar frutas y verduras directo del productor a la tienda de barrio (a las que venden frutas y verduras). Recibieron usd 500 k de seed round (era bastante hace unos seis años) y la CEO se la pasaba ganando premios. Mi relación fue con la COO, muy ejecutiva y ella sí involucrada de lleno en la startup y no “faranduleando”.

En la asesoría detectamos que era clave entender por qué no le estaban comprando los tenderos si ellos le ofrecían en hipótesis dos grandes diferenciales:

1- Mejor precio (más barato).

2- Producto directo a la tienda sin que deban ir al Mercado Central a las 4 am a comprar.

Me hizo caso y aplicó Jobs-to-be-Done, y los resultados fueron sorprendentes (aunque no evitaron que cierren la operación):

Los tenderos no le compraban porque por un lado no confiaban en el precio más barato (toda la vida lo más barato fue el mercado central, hay algo raro ahí…) y por otro lado ir al mercado no era un problema sino un espacio de:

• Encontrarse con amigos en el mercado central.
• Pasar un poco de tiempo fuera de la tienda (luego pasaba 10 hs ahí, o más…).
• Negociar (dejaba de sentir que era importante ese rol suyo en el negocio de la tienda).

Lamentablemente MUNI, con mucha más plata disponible, parece que no tuvo tiempo de aplicar Jobs-to-be-Done (o no se les ocurrió esta opción) para tratar de entender si podían pivotar a tiempo el modelo de negocio de su estrategia, y parece que la experiencia de Rappi y McKinsey sirvió de poco en este caso. (Y lo digo porque conzco founders ex Rappi y ex McKinsey que si han logrado resultados muy buenos, ejemplo de ello es Hogaru).

Aclaración de mi postura:

Muchos me preguntan que por qué soy tan duro con las startups y no es por ser “hacer leña del árbol caído” sino por la necesidad de aprender de los errores y evitarlos a futuro. Sin analizar para entender y sin reflexión para el cambio seguiremos cometiendo los mismos errores, sobre todo porque en gran parte se atribuyen al contexto y a la falta de financiación y no a la mala ejecución de los fundadores (que es gran parte de la razón, el contexto siempre será incierto). Como inversor he perdido plata personal de inversores y mía por confiarme y es mi propósito que no vuelva a suceder. En breve publicaré un post-mortem de nuestro portafolio también.

¡De nuevo gracias a Fede por su gran aporte!

Saludos y buena semana!

EM