Competir y ser relevante en entornos cambiantes: FlexStrategy

Desde hace años en The Real Value llegamos a una definición de “qué significa tener una estrategia competitiva” que, aunque pueda parecer poco humilde de nuestro lado, creemos que es la que mejor la explica:

Tener una Estrategia Competitiva significa poder definir dónde competir (oportunidad), con qué competir (propuesta de valor) y cómo competir (modelo de negocio) para cumplir nuestro propósito y y ser relevantes y rentables (valor creado).

Personalmente comencé a trabajar en diseño de estrategia competitiva en un banco inglés allá por el año 1999 en Buenos Aires. En ese momento no sabía que trabajaba en estrategia, pero era parte de un equipo que buscaba entender si la organización tenía una oportunidad para competir en el mercado retail argentino dominado por Banco de Galicia y los españoles de Santander y BBVA, que habían ingreso al mercado vía adquisiciones del Banco Rio y el Banco Francés respectivamente.

Formalmente fue en el IE Business School , cursando mi maestría (MBA) allá por 2002, que me enfrente por primera vez a los modelos/teorías tradicionales sobre la definición y el diseño de una estrategia competitiva.

• Partir de una misión y visión (que suele ser más para el cuadrito en la pared que otra cosa)
• Análisis sin investigación (solo por lo que los directivos piensan, con sus sesgos y data del pasado) aplicando herramientas tipo DOFA/SWOT, 5 fuerzas de Porter, etcétera.
• Fijación de unos objetivos ambiciosos a 10–15 años puestos a dedo (lo que algunos conocen como MEGA, la nefasta MEGA).
• Finalmente tirarle la responsabilidad a los mandos medios de ejecución y montar KPIs/Tableros de Balanced Scorecard para meter presión.

En general los objetivos tenían mucho que ver con ahorros para obtener mayores beneficios y conquistar algún nuevo mercado sin entender demasiado al consumidor.

Y dije que me enfrenté por primer vez porque ha sido casi la constante por 20 años trabajando en estos temas: partir de predecir lo que va a pasar sin sustento, lo que el gran Henry Mintzberg llamó hace ya una cantidad de años estrategia deliberada, la cual en general no llega a buen puerto porque es imposible (más hoy en día) predecir los cambios en el comportamiento del consumidor, sean estos motivados por factores del entorno (PESTAL) sean cisnes negros o no, o por la aparición de soluciones que no existían y generan un progreso deseado (JTBD/innovación).

La respuesta de Mintzberg fue la estrategia emergente (ojo, no vayan a creer que esta definición pertenece a un consultor colombiano que descaradamente se la apropió!)

Por definición, una estrategia emergente es un conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que inicialmente no fue anticipado o previsto en la fase de planificación inicial.

Según Mintzberg en un ambiente de negocios turbulento, la estrategia emergente es altamente adaptativa, ya que permite a los gerentes “responder a una realidad en evolución en lugar de tener que centrarse en una fantasía estable” (Mintzberg & Waters, 1985)

Nosotros, fieles seguidores de Mintzberg desde The Real Value, siempre trabajamos en el diseño de una estrategia partiendo de entender el entorno competitivo y no competitivo y su impacto en las preferencias del consumidor, retando los planes monolíticos/MEGAs a 5/10/15 años, y proponiendo ser fieles a un propósito que nos guía (que igual se debería revisar si está vigente) y planes anuales con foco en detectar/crear y resolver Jobs to be Done desde “dónde” y OKRs desde la medición de progreso del “con qué y cómo”.

Nuestro aporte desde The Real Value para evolucionar los acertados principios de Mintzberg y darle un proceso al tema (ya que esperar que la estrategia sea emergente como respuesta a el no funcionamiento de la deliberada es muy riesgoso), es FlexStrategy (por flexible strategy obviamente).

FlexStrategy es el framework para diseñar y rediseñar/adaptar una estrategia competitiva, que partiendo del “Dónde, con qué y cómo” propone un proceso para que la llamada estrategia deliberada tenga un pilar en el mercado (investigación de demanda via JTBD y entorno) y no sea predictiva por pura imaginación, ni librada a lo emergente (con suerte si nos adaptamos a tiempo).

A partir de la investigación y el inicio de la ejecución son los resultados mensuales (los key results esperados) los disparadores de la conversaciones necesarias entre directivos y ejecutores para ver si es necesario realizar cambios en las definiciones de “Dónde, con qué y cómo” , ya que debemos entender dónde está el origen de las divergencias en resultados sin esperar a que una nueva estrategia deba emerger como respuesta a un fracaso, sino como resultado de ser flexibles y adaptativos.

En breve seguiré escribiendo sobre este tema, que tanto nos apasiona, pero sobre todo que es el camino para empresas menos frustradas con los resultados de su estrategia.

¡Saludos y buena semana!

EM