Lecciones aprendidas: el caso de FloresyMás.com (post-mortem)

Este es el primer post de una serie de casos de inversiones fallidas del fondo y que resume mi experiencia (no necesariamente la de mi ex socio) en el tema y aprendizajes, que es lo relevante.

Y ahora si, como dicen mis amigos españoles: “vamos al turrón!”

Cuando comenzamos a llevar casos al comité de inversiones de VESFI (en 2014) decidimos que íbamos a priorizar el ecosistema de Medellín para evaluar startups. Si bien en nuestro reglamento podíamos invertir en compañías de cualquier lugar de Colombia, este accionar era un guiño al gran apoyo de RutaN. Hoy considero que fue un error, pero de eso hablará cuando haga un resumen general de lo que no volvería a hacer como VC.

Trataré de llevar un hilo conductor en todos los post que incluyan:

• Breve historia
• Equipo
• Estrategia incluyendo si parte de una marca con propósito, mercado, competencia, PESTAL y plan de ejecución.
• Ejecución y pivots/cambios
• El final

Breve historia:

Conocí al founder, al que llamaré D1 (acá no importan los nombres, solo entender qué pasó) siendo mentor del Founders Institute en Medellín. Aclaro que lo llamo D1 porque luego se suma D2.

D1 habia tenido una iniciativa de startup que no escaló en el programa, y por ser su familia cercana al negocio de las flores, cambió radicalmente para crear un negocio de e-commerce de flores y regalos: FloresyMás.com (no fue el primer naming, este lo elegimos con el founder para darle amplitud y que no sean solo flores). Su perfil era de “doer” enfocado en pauta y conversión y se manejaba bastante bien con producto sin ser desarrollador, aunque aspiraba a ello.

El resto del team: su papá en operaciones y su hermana (dueña de negocio de flores) como primera inversora.

Muchos dirán que un solopreneuer es un “red flag” inicial y si…por ello le pedimos buscar un co-founder rápidamente.

Equipo:

Siendo D1 una persona “todera” y con FloresyMás creciendo en Medellín, decidimos ir rápidamente a Bogotá, y era claro que se necesitaba más equipo de todo tipo. El co-founder que se sumó, y que propusimos desde Velum, era un emprendedor que había salido de otro startup, que tenia experiencia operativa y buen network (mucho más que D1) y entró al negocio con cash in, cash out (queríamos limpiar cap table y reducir participacion de la familia de D1) y vesting de acciones. Al principio todo funcionó bien, aunque habia un solapamiento de liderazgo y los dos estaban en Bogotá hasta que finalmente D1 volvió a Medellín.

Lección aprendida aquí que adelanto: esto de armar equipos desde el VC no es recomendable. Eso debe ser natural y basado en muchos acuerdos entre ellos.

Estrategia:

Nuestra estrategia tenía por objetivo convertirnos en el líder en Colombia en venta de arreglos florales y regalos por venta online, para luego expandirnos en la región.

VESFI ingreso en etapa temprana con una valoración muy razonable, que incluso calculando una dilución posterior de un 30% nos daba un muy buen exit con una salida en usd $5–6 MM. Recuerden que era el 2014 y eramos un “VC conservador” para lo que se vió en años siguientes.

Valor para el cliente: encuentra el regalo que necesitas cuando lo necesitas, a un click de distancia. Siempre te recomendaremos por tipo de evento y podrás ver en tu historial compras pasadas para no repetir :). “Basta de floristerias feas de mal servicio!”

El modelo de negocio de la estrategia se basaba en:

1- Tener bodega cerca de plazas de flores y hacer nosotros los arreglos por calidad, costo y velocidad de entrega (tercerizada),

2- Subir ticket por extras a agregar: chocolates, vinos, peluches, velas aromáticas, bijouterie, etc.

3- Ser muy buenos en e-commerce y marketing digital: los 1–8000 Flowers de la región (empresa que cotiza en bolsa)

Acá empieza uno de los temas críticos, por el solapamiento de roles decidimos que D2 pasara a estar más del lado del cliente y la pauta (algo que antes manejaba D1) y el founder original que se dedique a tecnología. El problema fue que empezó a construir de cero una plataforma poniéndole mucha energía, pero sin ser experto en el tema…error que vimos repetirse en otros casos.

Lección aprendida: trata en este tipo de modelo de negocio usar la tecnología disponible. Tu negocio no es tán “único” como piensas seguro algo se adapta!

Competencia y PESTAL:

• Si bien estaba DaFlores.com pautando fuertemente era el único que gastaba mucha plata en adwords y FB ads. Las floristerias de barrio muchas apenas tenían web, y en general no optimizadas.
• El mercado estaba super fragmentado: muchos pequeños competidores offline (salvo casos como Don Eloy y Floriesteria Estadio que son especiales).
• Pero ese estatus que pensamos era una desventaja de ellos tenía un tema muy a favor de ellos: el IVA! Como en muchos casos eran negocios de familia pasaban cuentas de cobro por todos los familiares (y en otros era informal el tema, o sea no se facturaba). Al final eso nos ponía en deventaja ya que nuestra reducción de costos por escala aun no era relevante y el IVA que si cargabamos nosotros pesaba en el precio final…
• Asimismo esas floristerias familiares tenían años haciendo arreglos con alta productividad y siendo ellos mismos y gente cercana quienes hacían todo (que incluso podían estar informles). Nosotros teníamos a todos los emplead@s formalizados y resultó ser un rubro complicado por ausencias, renuncias sin aviso, etc.
• Había épocas de alta demanda de flores (ej. San Valentín) donde el producto base escasea y la calidad bajaba al tiempo que el precio subía (entendiendo que la mejor flor se exporta).
• Finalmente las floristerias más pro empezaron a crear sus web (o mejorarlas) y pautar online y eso encareció el CAC.

A esta altura ya estaba empezando a tener el poder de la teoría Jobs-to-be-Done (aunque primiparo) y propuse entender más las motivaciones del cliente: dónde compraba antes, cómo nos conoció, que fue lo que hizo que nos eligiera finalmente, etc. Todo esto porque ya teniamos una buena base de clientes y teníamos que ver cómo explotabamos la misma (recompra, upsell) al tiempo que atraíamos más nuevos y entendíamos nuestro “churn” (gente que no volvía a comprar).

Si bien los emprendedores recibieron la idea, por tiempo y capaz por salir rápido del tema mandaron solo una encuesta y sacamos algo de valor, pero no lo esperado.

Lección aprendida: me debería haber impuesto, como miembro de junta debería haber exigido más el trabajo sobre el tema y no lo hice.

Lección aprendida: siempre que empiece a ganar cuota en un negocio otros se sentirán atraído y si no pusiste barreras de entrada o generaste ventajas transitorias se agota rápido la oportunidad y sos uno más.

Ejecución y pivots/cambios:

Viendo que la plataforma se demoraba y analizando los problemas de personal y costos que teníamos, decidimos que era hora de ver opciones. D2 propuso pasar a un e-commerce estándar (Magento si mal no recuerdo), tercerizar la pauta online y elegir algunas floristerías con las que teníamos buena relación para pasar a ser un “intermediario”: nuestro valor sería pautar bien , cerrar ventas, pasar la venta al partner, coordinar la entrega y repartir el profit. Un DaFlores, pero con mejores precios y solo enfocado en Bogotá por ahora hasta validar el modelo (cerramos Medellín).

Con esto y por costos se decidió que no había lugar para los dos D, y quedó solo D2 en el equipo. Debo aclarar que fuimos nosotros quienes finalmente tuvimos el voto de decisión ya que cada uno de ellos tenía sus argumentos para ser quien se quedara en el rol. La decisión se basó en que veíamos a D2 más racional (D1 más emocional, para aclarar) y eso se reflejaba en su perspectiva de ser práctico y entender que no eramos una empresa de tecnología sino de ventas online. D1 se alejó y solo cada tanto pedía reportes de resultados. La estrategia comenzó a funcionar bien, fuimos a visitar partners juntos con D2 y creíamos que teníamos los correctos para crecer win-win.

Problemas con este modelo:

• Las floristerias partners priorizaban sus pedidos sobre los nuestros.
• Uno de los partners, luego de que lo ayudamos a pensar en un plan para crecer juntos, se bajó del modelo.
• La calidad no la podíamos controlar, pero los reclamos y solicitudes de reembolso nos llegaban a nosotros.
• Sentíamos riesgos legales por la informalidad de estos partners con sus empleados, entre otras cosas.
• Rappi nació y empezó a hacer lo mismo. Incluso llegamos a estar ofertados en la superapp, pero no daban los costos con este modelo (esto obvio iría también como competencia).

Hablando de Roma, me salió este aviso en Rappi.

Llegamos a abrir un punto propio a la calle en Modelia buscando retomar el control del margen y la calidad y con la expectativa de atraer inversores con franquicias si el modelo (clon de casos vistos en Tokyo, Paris y NYC de un formato diferente al tradicional) funcionaba y era estandarizable…pero las cartas estaban echadas.

El final:

La empresa no crecía, pero estaba equilibrada incluso con el punto físico. Se pautaba y se generaban leads a los partners con los que seguíamos en buena relación y nuestra estructura era lean (bajo costo) con sueldos bajos incluyendo el de D2, quien además se había casado, había sido padre y se habia divorciado, todo en esos dos a tres años!

La opción era levantar plata y D2 se puso en campaña pero sin resultados positivos: su network era conservador y todos nos iba a valorar por el piso. Y ya había empezado el ciclo burbujeante del “growth a matar o morir” que atraía grandes capitales.

Finalmente D2 recibió una oferta de un gran retailer para ser el líder de su e-commerce, donde le pagaban 3x su sueldo en FloresyMás, y por las razones personales muy entendibles, debimos aceptar.

La jugada final fue dejar una administradora a cargo (que ya manejaba la contabilidad ) con un poco más de sueldo y la diferencia usarla para tratar de repuntar la pauta online, con un esfuerzo/compromiso de D2 de ir un par de veces por semana luego del trabajo a monitorear. También nos pasamos a una oficina más pequeña y barata. Así seguimos unos 6 meses, pero pasó lo previsible: entramos en un loop de caída.

• Cada vez más oferta en el mercado a mejor precio (márgenes a la baja)
• Renunciaba la gente por falta de liderazgo.
• D2 fue absorbido por su nuevo trabajo.

Y aquí se acaba la historia para VESFI, antes de que se entre en una liquidación inminente ejercimos nuestro put option.

Conclusiones:

• Esta marca no era para un VC, definitivamente era un gran negocio potencial para ángeles si se mantenia el modelo inicial y se iban sumando otros productos de tendencia.
• Esta marca necesitaba de un perfil complementario de founder que ame las flores y regalos y tuviera mucho sentido de la estética y del servicio al cliente. Una co-founder mujer siento que hubiera cambiado mucho, ya que los D´s poco de eso tenían en sus perfiles. Y alguien en operaciones con experiencia obviamente.
• Entender al consumidor hubiera sido un game changer, lo tengo clarísimo, pero no pasó.
• Sería dueño de un negocio como este aún hoy, con los socios correctos. Sería un negocio tipo indie (para los que quieran leer del tema le dejo el link abajo).

Los tres tipos de emprendimiento: lifestyle, indie y startup/scaleup

Espero que este post sea de utilidad, ya que busca ser educativo 100%. Si faltan claridades se agradece el feedback para mejorar los próximos.

Buena semana para todos!

EM