Mi historia con la estrategia competitiva y la evolución constante!
Hoy, después de más de 20 años de estar involucrado en diseño y ejecución de estrategia desde los diferentes roles que he ocupado de gerente, CEO, fundador, VC, asesor y consultor, puedo decir que me reafirmo en mi definición de lo que es la misma:
Estrategia es definir “dónde y cómo competir” , que es lo mismo que oportunidad +modelo de negocio= dónde hay oportunidades de crear progreso a consumidores y cómo voy a organizar mi propuesta de valor y modelo operativo para competir creando valor a todos los stakeholders.
Y esto deja de lado un montón de otras definiciones vagas de que “la estrategia es la organización”, “la estrategia es el choice”, “la estrategia es el hacer”, que “estrategia es ganar” y bla, bla, muchas definiciones que no llevan justamente al hacer organizado.
Pero llegar a esto fue justamente un camino de aprendizaje desde el hacer y la responsabilidad, iniciando mi historia con la práctica del diseño de una estrategia competitiva comienza desde el aprendizaje académico, pasando luego por el cuestionamiento desde lo académico de las “recetas” pre-internet y finalmente por el ejercicio en la práctica del diseño y ejecución de la misma (lo que importa, que es cuando uno tiene skin in the game).
Aprendizaje inicial en la “academia”:
Habiéndome graduado allá por 1997 de abogado en la UBA con énfasis en derecho comercial y mercado de capitales, mi carrera profesional inició por trabajar con abogados de concursos y quiebras (ahí vi el resultado de no tener estrategia y no advertir los cambios en el entorno), para luego pasar por banca corporativa, banca retail e inversiones y un broker bursátil. En todos estos trabajos tuve roles de responsabilidad sobre un tema en particular, llegando en un caso a ser gerente de área, pero sin incumbencia en el diseño de la estrategia (aunque luego me di cuenta de que en algo si estaba involucrado…ya hablaré de ello al final).
Al cursar mi MBA en el IE (2002–03) tuve las materias estrategia I y II y estrategia de internacionalización, esta última con un crack que es Mauro Guillén, pero en general los contenidos eran asociados a la vieja versión del mundo: pre-internet.
Los autores principales eran Kotler, Chandler, Porter, Peters y el gran Mintzberg (el que vale la pena realmente de los autores pre-internet) y todo me parecía interesante, claramente por desconocimiento. Uno tomaba nota en clases y aplicaba los frameworks como el de las “5 fuerzas” de Porter o SWOT en casos Harvard ya obsoletos de empresas de USA, pensando que con eso se diseñaba una estrategia o se evaluaba la misma. En general las herramientas y teorías tenían una aproximación muy defensiva con énfasis en la competencia, nada hacia el futuro que tuviera en cuenta a los consumidores y su progreso.
“Academia” 2: la docencia en estrategia
Por esas cosas de la vida, al regresar a Argentina me ofrecieron dictar clases de estrategia y de balanced scorecard en MBAs locales (inicialmente en UADE Business School y luego Palermo Business School), lo que me llevó a releer los libros del MBA, ampliar a más autores y leer más casos Harvard (el método del caso estaba en auge). Con eso dicté mis cursos en los que los alumnos escuchan y toman nota (lo mismo que hacía yo)y finalmente presentan un trabajo práctico donde aplican lo aprendido. Claro…todo en papel, todo sobre casos pasados de empresas que nada tenían que ver con las de América Latina, y nada sobre competir del hoy en adelante…puro análisis del pasado.
A mis alumnos le gustaban mis clases, siempre salía muy bien calificado, pero definitivamente había un gran gap entre el diseño y ejecución de la estrategia que “vivía en carne propia” trabajando en empresas medianas, pequeñas y startups de Argentina (mi día a día en ese momento )y lo que había aprendido en el MBA que eran lo mismo que enseñaba en las escuelas de negocio. Esta reflexión iba muy en línea con los postulados de Mintzberg en su investigación sobre las labores del gerente: un “todero” que apaga incendios en el día a día más que un “estratega”.
Para quienes quieran leer esa obra de este gran autor/investigador que es Mintzberg, acá el link a “The Nature of Managerial Work”.
La estrategia en roles ejecutivos (parte 1):
Como acabo de mencionar al tiempo que dictaba clases (part time) trabajaba en empresas. Mis roles iniciales post MBA fueron como gerente de desarrollo de negocios y gerente de operaciones , donde tampoco tenia acceso a los “planes estratégicos” de alto nivel (que hoy dudo que existieran realmente) sino que ejecutaba “estrategia deliberada” , o mejor dicho recibía ordenes de quienes se supone que sabían de su negocio. Fue recién cuando co-fundé y fui COO de una empresa biotech, que realmente me di cuenta de la brecha real y tangible entre el plan estratégico del CEO y sus asesores y los resultados. Y realmente el problema que sufrimos no era de operación ni de tecnología o recursos clave, era de demanda…lamentablemente no conocía la teoría de JTBD en ese momento, y nos dejamos llevar por las teorías de Hamel y Prahalad (1990, de nuevo pre-internet) de “core competences” (competencias centrales o supremacía por recursos internos), pensando que una formula o una tecnología nos daba una ventaja…y nada más incierto. No entender las dinámicas de mercado/consumo y quienes influían en la compra casi nos quiebra y apenas pudimos vender la empresa (afortunadamente) logrando pagar deudas y recibiendo los socios un retorno mínimo, muy por debajo de las expectativas iniciales.
Finalmente esta etapa concluye con mi nombramiento como CEO del grupo de publicidad y medios Atacama, una empresa mediana que estaba en transición entre fundadores que se estaban retirando después de muchos años y sus hijos que estaban terminando estudios.
Mis tres años ahí fueron espectaculares en todo sentido:
- Pude trabajar de la mano con los socios que pasaron a ser el board (junta directiva) y que sin entrar en temas complejos de diseño estratégico y teniendo “skin in the game” (su patrimonio en juego) me alentaron a buscar oportunidades desde la demanda.
- Esa búsqueda de oportunidades desde la demanda y conversaciones con clientes llevó a que fuéramos los pioneros en instalar pantallas de LED en la ciudad de Buenos Aires y que esa unidad de negocios, que se llevó una buena inversión, fuera el driver de crecimiento en ventas y EBITDA.
- También incursionamos con un partner en el negocio de agencia digital, y eso terminó con una nueva empresa liderada por uno de los hijos de uno de los fundadores (pero independiente de la holding).
Ahí terminé mi etapa de empleado ejecutivo (buen sueldo, buen bono por resultado, sin equity).
Mi nueva etapa en Colombia, que empezó en 2011, está marcada por el diseño de la estrategia desde el emprendimiento.
Estrategia y emprendimiento:
Si bien en Colombia dicté clases en maestrías de negocio (EAFIT y Sergio Arboleda) eso duró poco ya que en 2012 creamos Velum Ventures y fue justamente por una oportunidad: cantidad de startups de base tech y poca inversión de capital emprendedor disponible, solo algunos ángeles y nada de fondos tipo VC early stage. Por otro lado del lado de los Limited Partners había inversores institucionales con recursos y ganas de apoyar la creación de un ecosistema de capital emprendedor en Colombia ¡Match perfecto! (todo como debe ser: mercado/demanda/oportunidad ).
Para evaluar en qué invertir creamos un modelo de evaluación cuali-cuantitativo que tenía en cuenta el equipo, tamaño de oportunidad, tracción lograda y valoración atractiva para lograr los retornos buscados en 5 a 7 años.
Si bien el modelo estaba bien, y con muchas posibilidades de mejorarlo desde la experiencia (era el plan), faltaba algo clave: el validar que los emprendedores entendían las dinámicas del mercado y los patrones de conducta de los consumidores, el “por qué, para qué y cómo” de sus compras.
Y la falta de conocimiento sobre ese tema, y darnos cuenta que la tracción se basaba en pauta (si gasta plata gente llega…) fue que decidí que debía buscar mecanismos para entender el tema. Y ahí aparece la teoría de Jobs-to-be-Done, tal vez el aporte más importante en teoría de negocios que se haya propuesto jamás, la teoría que el propio Christensen manifiesta es la que ayuda a entender las razones de la innovación disruptiva (una cosa es verla y otra entender que la causa).
Aquí comienza la historia real con el diseño de estrategia con el proceso correcto: primero entrenamientos de JTBD con Bob Moesta (el padre de la teoría , el que le llevó a Christensen el tema) y luego el partnership de trabajo con Alan Klement, quien evolucionó la teoría, pudiendo nosotros contribuir con el proceso.
El resto fue llevar los aprendizajes al hacer (investigación cualitativa y cruce con fuentes secundarias de tendencias) y a convertir los resultados en el pilar de todo diseño de estrategia, pudiendo encontrar las oportunidades y poder proponer con sustento el “Dónde competir” para luego pasar al “cómo competir” (modelo de negocio), los componentes clave de la misma, así de sencillo.
Vale la pena agregar que ademas de la teoría de JTBD y los entrenamientos con Moesta, Klement y Osterwalder (dos días de workshop de modelo de negocio), otro punto de inflexión fue descubrir las investigaciones de Rita MacGrath, volcadas en su libro The End of the Competitive Advantage, tal vez el único de estrategia que vale la pena comprar, y que nos muestra que las empresas deben dejar de pensar en ventajas pasadas basadas en sus core competences y enfocarse en oportunidades y ventajas transitorias!
Por último descubrimos el poder de la marca con su identidad y propósito como guía para encontrar las oportunidades y diseñar una estrategia que siempre debe ser flexible y adaptativa a los cambios del entorno y no basarse en lo que la empresa cree que es su ventaja y conocimiento, lo que en general se queda en estos tiempos rápidamente obsoleto.
Todo esto genera un combo ganador:
- Marcas con identidad y propósito que guíen a la organización en su diseño y rediseño permanente de la estrategia y creen cultura (se puede competir sin identidad y propósito? Sí, pero es más difícil).
- Detección de oportunidades con base en cambios en el entorno (PESTAL) y comportamientos de consumidores (JTBD).
- Flexibilidad y adaptabilidad en el modelo de negocio (renunciar a pensar que tenemos que aprovechar nuestra capacidad instalada, que economías de escala nos dan ventajas, etc.…y si no miren a Kodak, Blockbuster y tantos otros)
Ahora si puedo decir que, aunque no lo sabía, cuando trabajaba en el banco inglés y viajé a Londres a participar en un ejercicio del futuro de su unidad retail (ejercicio que se enfocó en un modelo basado enATM y sucursales virtuales) estaba trabajando en su estrategia si, y luego al ser gerente del primer broker bursátil low cost estaba también trabajando en la imposición de una nueva estrategia competitiva en el sector que con el tiempo los convirtió en los líderes en Argentina, aunque no era consciente de ello.
El nuevo capítulo de la exploración constante: las organizaciones autónomas descentralizadas (DAOs)
Sin abandonar la práctica de JTBD y el diseño de estrategias flexibles y adaptativas para poder competir en entornos tan cambiantes, creo que la gran transformación de las organizaciones vendrá desde su modelo de ownership al regularse las DAOs o implementar algunas de sus virtudes en las organizaciones tradicionales (sociedades anónimas , fundaciones, cooperativas etc.) y con ello si habrá un verdadero cambio de mindset. Obvio es muy temprano aún para ver resultados y saber qué características específicas tendrán los modelos DAO, si serán on chain o funcionarán igualmente fuera de blockchains con otros mecanismos para organizarse/coordinar.
Mi consejo final a emprendedores y empresarios:
Aprópiense del diseño y ejecución de la estrategia de sus empresas, y que el primer paso sea entender a la demanda y las oportunidades de crearle progreso (JTBD driven), que el modelo de negocio se irá ajustando con base en las interacciones de mercado.
Yo seguiré tratando cada día de crear valor a cada organización con la que trabajo, siempre partiendo de que en todas ellas tengo skin in the game (soy socio fundador, inversor activo o me involucro en diseño y ejecución de la estrategia como uno más del equipo) y no soy un mero consultor externo o escritor que habla de recetas mágicas y culpa a terceros (mandos medios en general) por la falta de resultados en ejecución, cuando la verdad es que lo que proponen es inejecutable por no partir de entender la demanda y visionar un futuro basado en teoría aplicable.
Salgan de quienes venden recetas y no se involucran con ustedes en ejecutarlas para ver si lo que dicen es viable de hacer.
¡Buena semana a todos y a crear valor!
Esteban M.
